甚麼是OKR?

 

OKR 全寫為Objectives and Key Results，是一套企業管理工具。

 

這套工具最先由前Intel首席執行官Andy Grove提出。（如對OKR起源感興趣，可閱讀Andy Grove 1983年出版的<<High Output Management>>）。

 

後來這個概念被他的同事John Doerr進一步提煉成為一套管理方法論。1999年，John Doerr作為投資人將這套管理方法引入當時仍在初創階段的Google。後來由於Google的成功，OKR便被許多企業爭相仿效。

 

Google 創辦人之一Larry Page曾經說過：「OKR曾不止一次帶領他們成就十倍的增長」。

 

OKR 的特徵

 

OKR有以下幾項特點:

 

1. 人人有份

 

OKR由兩部分組成，分別是O=Objectives 和 KR=Key Results。

全公司並非只有一個OKR，然後所有人望著這個OKR來行動。而是從公司->部門->個人，每一層都需要擁有自己專屬的OKR。但下一層的OKR必須從上一層的OKR中拆解得來，以確保個人的OKR與部門的方向一致，部門的OKR與公司的方向一致。

 

2. Key Results必須為一個客觀而清晰的指標

 

假設某公司設了一個OKR，當中O=提升用戶體驗，而KR有兩個選擇：

KR1 = 令大部分用戶對新產品感到滿意
KR2 = 7成以上使用新產品的用戶滿意度評分達8分或以上。

 

兩者描述的是同一件事，但前者對何謂大部分和滿意均沒有定義，沒法令人清晰、客觀地知道目標有否達成，所以便不是一個合格的KR。反之，後者做到7成就是7成，沒有8分就是沒有，毫無爭拗空間，是一個更為理想的KR。

 

而Key Results的數量一般為2-4個，因為太多的KR會模糊焦點，亦強人所難，但太少則無法有效地衡量objectives的完成度。

 

3. OKR 需向全公司透明

 

一旦推行OKR，則全公司每一個人的Objectives 和Key Results 都必須對所有人公開，例如CEO的OKR必須向最基層的員工公開。這樣做有兩重意義：1. 令公司所有成員都可以互相監督，2.創造一套共同的話語體系，讓公司內部自上而下的所有人都能夠利用共同的語言來了解對方的工作進度和成效。例如，在一般的情況下，會計部不會知道市場部的工作如何為之達標，進度如何，反之亦仍。但當兩個部門都使用OKR這套系統的時候，大家便會更清楚地知道該什麼角度來了解，甚至衡量對方的工作成果。

OKR與 KPI 的分別

 

現時許多企業在評核員工表現時一般都會採用KPI。而OKR當中量化的KR又似乎與KPI是同一回事，所以便經常被混淆。但兩者其實有以下幾個重要的分別：

 

1. 管理工具 VS 評核工具

 

OKR本質上屬於一種管理方法而非評核方法，其主要作用有兩個：1. 確保企業所有成員向著同一個方向前進，不會因為部門之間無法協調，甚至互拖後腿而令企業戰略無法有效推進。2. 鼓勵員工追求更遠大的業務目標。

 

2. 由上而下 VS 由下而上

 

KPI是管理層向下傳達的指令，但OKR則要求員工跟據對戰略的理解自行設置。換言之，Objectives和Key Results都不是上層下達而來，而是自己為自己設計。

 

3. 與獎勵掛勾 VS 與獎勵脫勾

 

這個可以說是KPI和OKR最明顯的分別。KPI的結果通常是用來評核員工的升遷和應得獎勵，但OKR則不應計算入升遷和bonus的評核範圍內。這樣做的最主要原因是一旦OKR與獎勵掛勾，員工便會為了想更易達成目標而為自己設定一個較低的KR，這樣便違背了鼓勵員工追求更遠大目標的原意。

 

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