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OKR落地時候的常見疑問

推行OKR會有甚麼困難?

1.戰略的傳遞

OKR是因應企業的戰略而生，但同一時間它又要求深入到個人的層面，所以戰略如何能夠清晰地逐層下放便是一個重大難題。

戰略是一個很難把握的概念，一方面它表達出來的形式可以很簡單，例如CEO宣布今個季度公司要開拓母嬰品類，員工馬上便能收到這個指令。但另一方面，要理解這個戰略生成背後的邏輯，即公司為何要做這個決定卻又有一定難度，因為其中涉及當下的市場環境，企業的發展形勢、管理層的態度、取捨的選項等等一系列因素。假如沒有這一層理解，OKR便很難設置。然而，了解的深度必然會因為層級的遞增和資訊的落差而被逐層稀釋，所以越往下便越難設置 OKR。

2.OKR與獎勵的關係

這是OKR其中一個最大的理論難題，因為如果OKR不計算入獎勵，而同時又存在著一個與獎勵掛勾的KPI，那麼員工執行OKR的動力在那裡呢? 而如果某個員工達成了一個幾近不可能的OKR，而又沒有因而論功行賞，那麼又該如何維持他對OKR的熱誠呢?其他員工又會如何看待OKR呢?

3.OKR的修定循環

OKR需要不斷修正來應對環境變化，所以需要建立一個十分明確而有規律的「制定-執行-檢討-修定」循環來保持OKR的活力，這是OKR落地的成敗關鍵，做得不好便很容易淪為一套僵化制度。

OKR能取代KPI嗎?

OKR和KPI本質上屬於兩種不同的系統，前者是企業管理工具，後者是員工評核工具；前者是在項目開展前統整員工步伐，後者是在項目完成後對員工進行檢討；前者是讓員工追逐理想，後者是讓員工緊貼現實。所以OKR並不能夠取代KPI的作用。

什麼行業適合推行OKR?

是否應該推行OKR並非以行業來判斷，而應該以工作性質來劃分，一些做事較有規律或者執行性的崗位，例如門市sales，未必適合用OKR。反之，一些創造性的崗位，例如marketing manager便需要。其中一個能夠參考的衡量標準是，某個崗位是否需要回答WHY呢個問題，即是否需要知道自己為什麼要做這項工作，越有需要解答WHY這個問題的崗位便越有需要推行OKR。